當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展的節(jié)奏越來越快，企業(yè)每時每刻都處于不斷變化的外部環(huán)境當(dāng)中，競爭趨于激烈，消費者趨于理性，政策環(huán)境也可能處于變化當(dāng)中。這些外部環(huán)境的發(fā)展變化導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部發(fā)生相應(yīng)的變化，可能是人員和團隊的變化，也可能是公司戰(zhàn)略方向的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整，甚至是價值觀念的變化等等。這些變化的目的都是為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，跟上外部環(huán)境的變化甚至是走在外部環(huán)境變化的前面，以便更好地抓住機會或者規(guī)避威脅，這就是企業(yè)的內(nèi)部變革。
在《沉穩(wěn)的領(lǐng)導(dǎo)》一書中，哈佛商學(xué)院商業(yè)倫理學(xué)教授小約瑟夫·L.巴達拉科指出，做正確的事情其實是冒險投資者的一種投資策略?！奥叵恼钨Y本，”他說，“在作了仔細分析后，再進行有限的投資。需小心處理這些投資，有必要的話，可以將投資抽回?！?
“那些沒有一定社會地位的人很難得到他人的重視?！卑瓦_拉科繼續(xù)寫道。為了引起他人的重視，必須先具有一定的影響力或者提高自己在公司中的地位，而這些絕不是可以靠一些偶然的機會就可以達到目的的。日常領(lǐng)導(dǎo)者往往會為一項任務(wù)調(diào)配一個最適宜的團隊以獲得最高的自身利益，這要求他們必須時刻保持頭腦清醒，并牢記自己帶領(lǐng)整個團隊的職責(zé)。
一位年老的布列塔尼祈禱者說：“噢，上帝，海如此浩瀚，而我的船又那么小?！钡拇_，公司毀掉你個人可以說是輕而易舉的，這也就解釋了為什么太過直接的做事方式會導(dǎo)致你走向毀滅。此外，巴達拉科說：“有一句老話說得好，生活好比是戰(zhàn)場，捷徑往往是布雷區(qū)?！痹谶@種情況下，清楚地了解自己力所能及的范圍就是一種智慧。
巴達拉科的書中引用了一個真實的事例：麗貝卡·奧爾森剛剛接管醫(yī)院后不久，董事會主席就告訴她有位雇員要控告醫(yī)院手術(shù)部副主管理查德·米勒的性騷擾行為。理查德·米勒也曾是董事會內(nèi)定的CEO候選人，而奧爾森則剛被任命此職。她沒有立即解雇米勒或讓查德·米勒辭職，因為這可能會起到煽風(fēng)點火的作用，顯然這不是她就任這個職位后所希望看到的。奧爾森在接下來的兩個月中做了很多努力，最終迫使查德·米勒辭職。巴達拉科總結(jié)了幫助她避免公司內(nèi)人際關(guān)系緊張的以下兩條辦法：
1.她對于意料之外的事情有足夠的思想準備。
2.她信任大家，但有時也作重大的人事調(diào)整。
“沉穩(wěn)的領(lǐng)導(dǎo)很小心地表現(xiàn)出對他人的信任，”巴達拉科說“而且并不輕易作出改變?！?
彼得·格蘭特在一家金融公司任職時，堅決主張雇用有色人種。“他可以將此想法變成公司關(guān)注的問題，”邁耶森寫道，“但他堅信，如果做出任何明目張膽的舉動來改變現(xiàn)行的招聘方針，或者挑戰(zhàn)心照不宣的規(guī)則，會對同事造成威脅，引起大家的抵觸?！币虼耍慨?dāng)他雇用了可靠的有色人種員工時，會要求他們承諾也雇用有色人種并同其保持良好的工作關(guān)系。30年后，現(xiàn)今處于公司要職的格蘭特能夠“更積極、更公開地提及雇員的多樣化問題”。從小規(guī)模的成功開始，幾十年來他一步一步地擁有了今天的3500名有色人種員工所構(gòu)成的公司。
許多管理專家強調(diào)小的成功會在動機上起到一定的積極作用，但是，邁耶森則看重它在建立聯(lián)盟方面所立下的功勛?！耙恢币詠?，格蘭特在不被眾人注意的情況下雇用有色人種，直至他取得了一系列的成功，然后他才有能力引起大家對這一問題的關(guān)注，”他說，“溫和激進派們非常足智多謀，在工作中能夠從小的成功出發(fā)，讓更多的人、更多的話題得以關(guān)注。小的成功打開了對話的可能。通過分辨什么是可以改變的，什么是無法改變的，可以從中揭示問題，了解阻力在哪里，發(fā)現(xiàn)以前不知道的盟友和信息，最終形成集體智慧。
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