企業(yè)是創(chuàng)造性破壞還是集中力量發(fā)展核心業(yè)務，哪一條才是正確的增長之路？
所有的企業(yè)都會遇到困難，就連在全球范圍內掀起IT颶風的蘋果公司都不例外，但是在企業(yè)陷入困境時該選用什么樣的方法來突圍，確實相當考驗企業(yè)管理者。
根據(jù)專家的研究，集中精力發(fā)展企業(yè)核心業(yè)務是在這種艱難時期實現(xiàn)增長的最有效方式。而麥肯錫咨詢公司的董事理查德福斯特對增長問題進行了深入研究，他指出，大型企業(yè)生存的宗旨是持久經營而非變化。這一點是不是和你想象中有很大的出入？我們很多人都以為，在企業(yè)面臨困境時，創(chuàng)新力才是支持企業(yè)發(fā)展下去的根本動力。一個企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程和決策過程都在為優(yōu)化持續(xù)的經營活動從而保持長期穩(wěn)定的狀態(tài)提供了支持。
但是，有創(chuàng)造性的破壞在關鍵時刻也未必是那么毫無作用。著名經濟學家祖克說：“增長的根本，首先就是要對企業(yè)核心業(yè)務有一個明確的界定?！?/p>
具有本企業(yè)最具戰(zhàn)略意義的“代理加盟商”客戶（具有最高利潤潛力的客戶）；
具有本企業(yè)最具特色和戰(zhàn)略意義的資質及本企業(yè)最重要的產品品種；
是本企業(yè)最重要的銷售渠道；
具有其他重要的戰(zhàn)略資產，如對于企業(yè)來說至關重要的專利或品牌。
在對核心業(yè)務進行明確界定之后，你需要警惕的是那些慫恿你“拋掉舊業(yè)，把有重要歷史意義的核心業(yè)務拋諸腦后，起程奔向希望熱土”的致命誘惑。在關鍵時刻，核心業(yè)務能為你帶來的增長是你想象不到的。
在這件事上著名的案例就是，穩(wěn)步經營了120年眼鏡業(yè)務之后的博士倫公司，在購買了一項突破性專利技術贏得了軟性隱形眼鏡市場之后，競爭對手開始向它的主導地位發(fā)起攻擊時，此時博士倫公司居然決定去尋求新的增長源泉，不停地橫向擴張，經營起諸如電動牙刷、護膚膏和助聽器等產品。漸漸地，因為失去了足夠多的資源投入和對管理層的關注，博上倫公司賴以生存的隱形眼鏡業(yè)務一落千丈，導致公司的股票大幅度下跌，這家曾經在市場上遙遙領先的眼鏡巨在市場上排名落后到第三位，排在了強有力的競爭對手強生公司和視康公司之后。
但是，我們也并不是鼓吹堅守僵硬落后的體質，在很多擁有輝煌過去的大型企業(yè)常常會神化過去的成功模式，并將其確立為一項制度，認為過去有效的方法也會促成將來的成功但是這樣固守過去的成功模式只會使經營組織變得僵化，使企業(yè)喪失靈活性，難以適應日益動蕩的商業(yè)環(huán)境。這樣的時候，創(chuàng)造性的破壞比起堅持守舊來說，會對公司有益得多。
開拓一項新業(yè)務無論由誰操刀都不會是一件簡單的事情，但是比起擺脫已有的業(yè)務來說，還是略輸一籌。往往想要利用新的商業(yè)機會勢必要摒棄關于某業(yè)務領域約定俗成的商業(yè)經，甚至要連根拔起一項存在已久但目前業(yè)績表現(xiàn)不佳的業(yè)務，這對于很多歷史悠久的老公司而言，尤為難以接受。但對于體制陳舊的老公司而言，這樣“壯士斷腕”確實是必需的。
但是這樣的創(chuàng)新業(yè)務也不代表著例如上述的博士倫公司的意橫向擴張，例如IBM公司就不應進入衛(wèi)生保健行業(yè)，而強生公司也不應涉足計算機領域，企業(yè)要求的生存，不一定非得從根本上改變或完全轉變業(yè)務種類，相反，這樣的大幅度改變帶來的未必是轉機，而真正有效的創(chuàng)造性破壞其實是指：如果企業(yè)想取得具有市場規(guī)模的業(yè)績，它們就必須根據(jù)市場運行的節(jié)奏和規(guī)模進行穩(wěn)健的改革。
這其中包涵了兩點含義：
①企業(yè)需要了解市場；
②企業(yè)需要對自身的核心業(yè)務有充分的了解。
過于強調核心競爭力可能會使企業(yè)變得刻板僵化，不容易接受有前景的新機遇。但是集中精力發(fā)展核心業(yè)務也并不足以確保可持續(xù)的發(fā)展。所以，當企業(yè)出現(xiàn)相關問題時該如何是好呢？
經濟專家祖克和福斯特建議：“在評估相關業(yè)務類別之前，要確保對于核心業(yè)務有一個清晰明確的界定。然后，尋找具有最強大競爭差別和優(yōu)勢資源的相鄰業(yè)務機會。例如，新產品、新渠道、新的客戶細分群體、新的地理分布、新的價值鏈環(huán)節(jié)、新技術和新業(yè)務。”
創(chuàng)造性破壞并不一定和核心業(yè)務是相對立的，將兩者理性地結合起來，或許對于企業(yè)的發(fā)展更有利。
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